• 12 November 2020
• 653x Dilihat
• Artikel Ilmiah

Spiral Pengetahuan

Oleh : Riyan Hidayat

( Disadur dari : “The Knowledge-CreatingCompany”, Ikujiro Nonaka.) 

Widyaiswara Ahli Muda

 

     Cerita berikut menjadi gambaran dari sebuah konsep spiral pengetahuan. Transfer pengetahuan menjadi kunci keberhasilan sebuah organisasi untuk berinovasi dan mencapai target atau tujuan yang diharapkan.

      Pada tahun 1985, pengembang produk di Matsushita Electric Company yang berbasis di Osaka bekerja keras untuk menciptakan model baru dari mesin pembuat roti rumahan. Tapi mereka mengalami kesulitan membuat mesin yang dapat menguleni adonan dengan benar. Berbagai upaya mereka lakukan, hasilnya mesin tersebut membuat kerak roti terlalu matang sementara bagian dalam hampir tidak matang sama sekali. Karyawan menganalisis masalah secara lengkap. Mereka bahkan membandingkan  hasil sinar-X  adonan yang diuleni oleh mesin dan adonan diuleni oleh pembuat roti profesional. Tetapi mereka tidak dapat memperoleh data yang bermakna.

     Akhirnya, pengembang perangkat lunak Ikuko Tanaka mengusulkan solusi kreatif. Osaka International Hotel memiliki reputasi untuk membuat roti terbaik di Osaka. Mengapa tidak menggunakannya sebagai model? Tanaka berlatih dengan kepala  pembuat roti hotel untuk mempelajari teknik menguleninya.

       Dia mengamati bahwa pembuat roti memiliki cara khas untuk meregangkan adonan. Setelah satu tahun uji coba dan kesalahan,  bekerja sama dengan insinyur proyek, Tanaka datang dengan spesifikasi produk — termasuk penambahan tulang rusuk khusus di dalam mesin — yang berhasil mereproduksi teknik peregangan pembuat roti dan kualitas roti yang telah dia pelajari untuk dibuat di hotel. Hasilnya: Metode "twist dough" unik Matsushita dan mesin tersebut menjadi produk yang pada tahun pertamanya mencetak rekor baru penjualan peralatan dapur.

       Inovasi Ikuko Tanaka  menggambarkan perubahan antara dua jenis pengetahuan yang sangat berbeda. Titik akhir dari perubahan itu adalah pengetahuan "eksplisit": spesifikasi produk untuk mesin pembuat roti. Pengetahuan eksplisit yang bersifat formal dan sistematis. Sehingga dapat dengan mudah dikomunikasikan dan dibagikan, dalam spesifikasi produk atau rumus ilmiah atau program komputer.

    Tetapi titik awal inovasi Tanaka adalah jenis pengetahuan lain yang tidak begitu mudah diungkapkan: pengetahuan "tacit", seperti yang dimiliki oleh kepala pembuat roti di Osaka International Hotel. Pengetahuan tacit sangat pribadi. Sulit untuk dideskripsikan secara formal dan, oleh karena itu, sulit untuk dikomunikasikan pada orang lain. Atau,  dalam kata-kata filsuf Michael Polanyi,  "We can know more than we can tell” (Kita bisa tahu lebih banyak dari yang bisa kita  katakan). Pengetahuan tacit juga berakar dalam tindakan dan dalam komitmen individu terhadap konteks tertentu — kerajinan atau profesi, teknologi atau pasar produk tertentu, atau kegiatan kelompok kerja atau tim.

     Pengetahuan tacit sebagian terdiri dari keterampilan teknis — jenis keterampilan informal, sulit disematkan sebagai sebuah "pengetahuan". Seorang ahli kerajinan setelah bertahun-tahun pengalaman mengembangkan banyak keahlian  "di  ujung  jarinya." Tetapi dia sering tidak dapat mengartikulasikan prinsip-prinsip ilmiah atau teknis di balik apa yang dia ketahui.

Pada saat yang sama, pengetahuan tacit memiliki dimensi kognitif yang penting. Ini terdiri dari model mental, keyakinan, dan perspektif yang sangat mendarah daging sehingga kita menerimanya begitu saja dan karena itu tidak dapat dengan mudah mengartikulasikannya. Untuk  alasan ini, model implisit ini sangat membentuk bagaimana kita melihat dunia di sekitar kita.

Perbedaan antara tacit knowladge dan pengetahuan eksplisit menunjukkan empat pola dasar untuk menciptakan pengetahuan dalam organisasi apa pun.

• From tacit to tacit

Kadang-kadang, satu individu dengan yang lain berbagi pengetahuan tacit secara langsung. Misalnya,  ketika Ikuko Tanaka magang sendiri ke kepala pembuat roti di Osaka International Hotel, dia belajar keterampilan tacit-nya melalui pengamatan, imitasi, dan latihan. Mereka menjadi bagian dari basis pengetahuan tacit-nya sendiri. Dengan kata lain, pengetahuan tersebut "disosialisasikan" ke dalam keterampilan.

Maka dengan sendirinya, sosialisasi adalah bentuk penciptaan pengetahuan yang agak terbatas. Pekerja magang belajar keterampilan dari ahlinya. Tetapi baik pekerja magang maupun sang ahli tidak mendapatkan wawasan sistematis tentang pengetahuan keterampilan mereka. Karena pengetahuan mereka tidak pernah menjadi eksplisit, itu tidak dapat dengan mudah dimanfaatkan oleh organisasi secara keseluruhan.

• From explicit to explicit

Seseorang juga dapat menggabungkan potongan-potongan pengetahuan eksplisit yang berbeda, menjadi baru secara keseluruhan. Misalnya,  ketika seorang supervisor perusahaan mengumpulkan informasi dari seluruh organisasi dan menyatukannya dalam laporan keuangan, laporan itu adalah pengetahuan baru dalam arti bahwa perusahaan mensintesis informasi dari banyak sumber yang berbeda. Tetapi kombinasi ini juga tidak benar-benar memperluas basis pengetahuan perusahaan yang ada.

Tetapi ketika pengetahuan tacit dan pengetahuan eksplisit berinteraksi, seperti dalam contoh Matsushita, sesuatu yang kuat terjadi. Justru bahwa mereka sangat pandai mengembangkan perubahan antara pengetahuan tacit  menjadi pengetahuan eksplisit.

• From tacit to explicit

Ketika Ikuko Tanaka mampu mengartikulasikan dasar-dasar pengetahuan tacit-nya tentang pembuatan roti, dia mengubahnya menjadi pengetahuan eksplisit, sehingga memungkinkannya untuk dibagikan dengan tim pengembangan proyeknya. Contoh lain mungkin adalah supervisor yang, alih-alih hanya menyusun rencana keuangan konvensional untuk perusahaannya,  mengembangkan pendekatan baru yang inovatif untuk kontrol anggaran berdasarkan pengetahuan tacit-nya sendiri yang dikembangkan selama bertahun-tahun dalam pekerjaan.

• From explicit to tacit

Ketika pengetahuan eksplisit yang baru dibagikan di seluruh organisasi, karyawan lain mulai menginternalisasinya — yaitu, mereka menggunakannya untuk memperluas, menambahkan, dan merangkai ulang pengetahuan tacit mereka sendiri. Seperti gagasan seorang supervisor yang menyebabkan revisi sistem kontrol keuangan perusahaan. Karyawan lain menggunakan inovasi yang digagasnya dan akhirnya menerima begitu saja sebagai bagian dari latar belakang alat dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka.

     Pengetahuan baru selalu dimulai dari pengetahuan individu. Pemikiran kreatif dari seseorang cenderung melahirkan suatu pengetahuan baru. Seorang pekerja atau pegawai yang melakukan tugasnya dalam jangka waktu tertentu melahirkan pengelaman dalam bekerja. Pengalaman tersebut dapat mendorong terciptanya inovasi baru dalam proses pekerjaan. Pengetahuan individual seorang pekerja dapat diubah menjadi pengetahuan bagi organisasi tempat bekerja yang sagat berharga bagi kemajuan organisasi.

      Membuat pengetahuan pribadi tersedia bagi orang lain adalah kegiatan sentral dari organisasi pembuat pengetahuan. Itu berlangsung terus menerus dan di semua tingkatan organisasi. Penciptaan pengetahuan oleh organisasi sangatlah penting untuk mengakselerasi kemajuan organisasi. Mencegah organisasi untuk mengulang kesalahan-kesalahan yang sama.[]

 

Sumber Tulisan

Ikujiro Nonaka, “The Knowledge-CreatingCompany”, Harvard Bussiness Review, JULY–AUGUST 2007 ISSUE.

Romi Strio Wahono, Knowledge Management, bahan tayang 1 Hour Online Training.