Strategi SDM dalam Persaingan yang Dinamis: Berinvestasi pada Modal Insani

13 Juni 2022
532x Dilihat
Artikel Ilmiah

Strategi SDM dalam Persaingan yang Dinamis: Berinvestasi pada Modal Insani

Oleh: Rahmadani

Email: rahmadani@bdkbanjarmasin.net

PENDAHULUAN

SDM yang bekerja menjadi penentu keberhasilan organisasi sekaligus merupakan modal insani suatu organisasi. Pendapat serupa telah dikemukakan oleh (Bontis, 1998) dalam (Ade et al., 2021). Di beberapa organisasi mensyaratkan karyawannya untuk mengembangan dan menggunakan kompetensi yang sangat khusus. Ada beberapa sumber nilai karyawan yang meliputi pengetahuan teknis, kemampuan belajar dan bertumbuh, meliputi keterbukaan pada gagasan baru dan akuisisi pengetahuan dan ketrampilan, kemampuan mengambil keputusan, motivasi, komitmen dan tim kerja. Komitmen yang dibuat oleh organisasi kepada karyawannya melalui investasi SDM sering kali dihargai oleh karyawan dengan komitmen jangka panjang karyawan terhadap organisasi. Meskipun berinvestasi dalam modal insani beresiko dan perlu waktu lama untuk mrwujudkannya, namun hal tersebut merupakan sumber utama untuk meraih keunggulan bersaing organisasi (Ade et al., 2021).

Sejalan dengan apa yang dikehendaki pada uraian di atas, maka pada bagian berikut ini akan saya kemukakan beberapa literatur yang membahas hal serupa terutama terkait dengan perspektif Human Capital dalam mengembangkan SDM agar memiliki keunggulan bersaing dan relevansinya terhadap organisasi saat ini, secara khusus akan didiskusikan mengenai strategi SDM dalam persaingan yang dinamis: berinvestasi pada modal insani.

PEMBAHASAN

Pergeseran pandangan terhadap modal sosial suatu organisasi kini mengalami lompatan ke depan yang sangat signifikan, misalnya: organisasi yang maju tidak lagi mempertimbangkan sektor ekonomi, modal finansial, tanah atau modal fisik, substansi menjadi modal fundamental organisasi. Sementara masih banyak organisasi yang masih mendapatkan keuntungan dari aset berwujud dan merasa masih hebat dan memenangkan persaingan, meskipun kebanggaan terhadap aset berwujud kini mulai memudar, banyak organisasi yang maju dan kompetitif.

Menghadapi masalah ini, telah terjadi pergeseran dari pengelolaan aset berwujud menjadi aset tidak berwujud, khususnya pengelolaan sumber daya manusia (SDM). Saat ini, manajemen sumber daya manusia juga mengalami perubahan paradigma, sehingga diperlukan transformasi strategi dan personel untuk dapat meningkatkan profitabilitas, kebahagiaan, dan kepuasan pemangku kepentingan (pihak terkait). Perspektif human capital sebagai perspektif baru manajemen sumber daya manusia dipandang berpotensi memberikan jawaban atas tantangan perubahan organisasi.

Secara bahasa, human capital berarti modal manusia. Sumber daya manusia adalah nilai tambah bagi seorang karyawan atau sumber daya manusia perusahaan melalui motivasi, komitmen, kompetensi, dan kerja tim. Dalam hal manajemen sumber daya manusia yang kita lihat di perusahaan, konsep ini berarti proses menginvestasikan keterampilan, pengetahuan, nilai-nilai perusahaan pada karyawan perusahaan. Program kerja HRD akan dirancang sedemikian rupa sehingga memperkaya sumber daya manusianya. Semakin tinggi kualitas sumber daya manusia maka kinerja akan semakin baik dan akan memberikan kontribusi bagi perkembangan bisnis. Jadi, modal manusia dapat dipahami sebagai banyaknya pengetahuan, keterampilan dan nilai-nilai yang ada pada orang (dalam suatu organisasi atau perusahaan, itu berarti pekerja). Dari segi model dan orientasi, human capital sedikit berbeda dengan human resources. Padahal, human capital pada hakikatnya merupakan evolusi dari konsep sumber daya manusia yang dipraktikkan sejak lama. Menyadari pentingnya peran manusia dalam berbagai aspek operasi bisnis dan pentingnya peningkatan kualitas manusia merupakan salah satu pendorong perubahan ini.

Model SDM strategis dan

Kemampuan Manajerial Dinamis CEO Berbasis RBV by (Collins, 2021)

Strategi SDM dalam Persaingan yang Dinamis

Strategi SDM merupakan rencana personalia yang digunakan oleh organisasi sebagai acuan dalam menjalankan kegiatan kegiatannya. Namun, kekuatan dan kelemahan perumusan strategi SDM juga perlu diperhatikan. Hal ini untuk mengantisipasi jika akan muncul kendala. Manajemen SDM strategis juga digunakan oleh perusahaan untuk menavigasi dunia. Merujuk pada karakteristik bisnis (globalisasi) masa depan yang dihadapi dunia usaha di Indonesia, maka perlu disusun strategi yang tepat dalam mempertimbangkan kegiatan pengelolaan, antara lain:

Rekrutmen dan seleksi berdasarkan faktor kompetensi, kepribadian positif, motivasi tinggi, nilai-nilai yang mendukung misi, visi dan strategi masa depan
Orientasi perusahaan berbasis budaya publik
Pelatihan dan pengembangan mengacu pada nilai-nilai kompetensi, motivasi dan harapan serta hasil dapat diukur
Wawancara dilakukan dengan perhatian khusus pada hak dan kewajiban orang tersebut tenaga kerja
Evaluasi kinerja
Nilai-nilai menekankan model pembelajaran organisasi dan budaya organisasi
Perhatian terhadap faktor eksternal
Jenjang karir pegawai
Struktur organisasi dasar

Karakteristik bisnis abad ke-21 ditandai dengan perdagangan global yang kompetitif. Inovasi terus menerus harus dilakukan namun harus didukung dengan kreativitas yang besar dari karyawan. Kreativitas organisasi harus dikembangkan dengan menumbuhkan budaya perusahaan yang tercermin dalam aktivitas SDM. Pembelajaran organisasi adalah salah satu pendekatan yang baik untuk pengembangan sumber daya manusia sebagai bentuk memprediksi masa depan. Organisasi pembelajar membahas pentingnya pembelajaran (learning) dalam mendukung keberhasilan. Organisasi pembelajaran membahas lima blok bangunan berikut (Chiva, 2017): penguasaan pribadi, model mental, visi Bersama, pembelajaran tim dan pemikiran system.

Untuk meningkatkan efisiensi operasional, perusahaan perlu meningkatkan skala untuk mencapai kelincahan SDM dan tujuan bisnis. Berdasarkan hubungan sistematis antara strategi bisnis dan strategi SDM, (Sonnenfeld & Peiperl, 1988) mengembangkan suatu model tipologi perusahaan dan implikasinya pada strategi sumber daya manusia sebagai berikut:

(Sonnenfeld-Peiperl-Career-System-Model, n.d.)

Berinvestasi pada Modal Insani

Aset tidak berwujud dapat dibagi menjadi tiga kategori besar, yaitu: modal manusia, modal relasional dan modal struktural (Halder, 2018). Modal manusia menambah nilai bisnis dengan mempertimbangkan kombinasi keterampilan, pengalaman dan pengetahuan karyawan. Modal relasional adalah di mana nilai terletak pada kekuatan hubungan karyawan itu sendiri dengan pemasok, pelanggan, dan pihak luar lainnya. Sementara modal struktural dapat mencakup segala sesuatu yang unik untuk organisasi dan prosesnya; Nilai merek akan disertakan di sini.

Types of intangible assets, by Halder, 2018

SIMPULAN

Dalam pengelolaan sumber daya manusia yang ditemukan di perusahaan, itu berarti proses menginvestasikan keterampilan, pengetahuan, dan nilai-nilai perusahaan pada karyawan perusahaan. Program kerja HRD akan dirancang sedemikian rupa sehingga memperkaya sumber daya manusianya. Semakin tinggi kualitas sumber daya manusia maka kinerja akan semakin baik dan akan memberikan kontribusi bagi perkembangan bisnis. Jadi, modal manusia dapat dipahami sebagai banyaknya pengetahuan, keterampilan dan nilai-nilai yang ada pada orang (dalam suatu organisasi atau perusahaan, itu berarti pekerja).

REFERENSI

Ade, I., Anggraeni, S. E., Amalia, M. S., Wardini, K., & Com, M. (2021). EKMA6104 Edisi 1 Manajemen Sumber Daya Strategik. 1–28.

Bontis, N. (1998). Mapping the human capital management research trends using bibliometric analysis. Management Decision, 36(2), 63–76.

Chiva, R. (2017). The learning organization and the level of consciousness. Learning Organization, 24(3), 150–158. https://doi.org/10.1108/TLO-11-2016-0074

Collins, C. J. (2021). Expanding the resource based view model of strategic human resource management. International Journal of Human Resource Management, 32(2), 331–358. https://doi.org/10.1080/09585192.2019.1711442

Halder, N. (2018). Investing in human capital: exploring causes, consequences and solutions to nurses’ dissatisfaction. Journal of Research in Nursing, 23(8), 659–675. https://doi.org/10.1177/1744987118807251

Sonnenfeld-Peiperl-Career-System-Model. (n.d.).

Sonnenfeld, J. A., & Peiperl, M. A. (1988). Staffing Policy as a Strategic Response: A Typology of Career Systems. Academy of Management Review, 13(4), 588–600. https://doi.org/10.5465/amr.1988.4307437

Penulis:

Editor:

Sumber:

Menu